风起于青苹之末——大王之风还是庶人之风

因与青苹聚会之缘,我、青苹、飞燕及另四友共聚一堂,茶话财务。其间与飞燕之聊天,涉及到集团的财务管理和法律重组,甚至还涉及到工程投资的管理,在类似企业中具有一定代表性,现记录之,供大家参考。

飞燕者,某集团的财务经理,就该集团有关财务问题,我们进行了深入友好地会谈,取得了一些共识。

飞燕:我们集团有几个厂和销售公司等,都是老板投资的。
徐晓东:都是老板投资的?那意思不是母子公司关系?而是关联公司?
飞燕:嗯。
徐晓东:有很多老板都是这样搞的,虽然对外宣称集团,但并不是法律意义上的集团。对今后发展不利呀。
飞燕:那你的意见?
徐晓东:以我的浅见,从长远看,改组成以股权为联系的集团为宜。人无远虑,必有近忧。就现实的问题来看,估计关联公司之间肯定存在很多资金往来,比如A公司欠B公司,C公司应收D公司,还可能账上挂了很多个人的往来。
飞燕:的确如此,账上这种往来不少。
徐晓东:这样可能会产生不少麻烦事。
飞燕:是呀,我们就遇到一个麻烦事,A公司把钱转给B公司,B公司又把钱转给C公司,最后C公司还给了A公司。按说属于集团内部资金调动,但由于并不是C公司还给B公司,B公司再还给A公司。因此,税务局在查账时,就提出这个问题,并让写说明。这个说明怎么写?
徐晓东:这个说明可以写成是B公司委托C公司将应还B公司的款项直接转付债权人A公司。按说税务局不该管这事,不过这种资金调度,的确让所有看账的人,心中不爽。所以,不是真正的集团,也没有相应的资金调度管理办法,很难让外人理解你的行为,当然会产生不必要的麻烦。
这是与关联公司的往来,如果账上有与老板的往来,就更麻烦了。账上应收老板,那么年末还没归还,税务局会作为对股东的利润分配,交个人所得税。应付老板,那有可能是债权性的投资,但又没有转增实收资本。那么企业的实收资本小,而负债率高,申报某些资质时可能因为资本不够而不达标,在银行贷款会因为资本小、资产负债率高而不符合银行指标。
飞燕:我们贷款没问题,老板和银行关系好,虽然有企业注册资本只有百来万但贷了几百万,还有个企业注册资本一千万贷了二千万。
徐晓东:和银行关系好,不错。但是,不能只依赖于这个,自身的财务指标也必须上去。可以搞债转股,不过债转股既花钱也麻烦,我在徐晓东咨询网上发表了《债权转股权的操作》一文,然后,我的注册会计师朋友根据该文,对另一家企业也搞债转股,但由于某些限制,工商局不同意,最后改变了债转股的金额和债权的组成部分,才办成。可见,债转股这种事还是少干为妙,最好能规范资金调度行为。
飞燕:我们的一个厂,远在数千里外的某省,我们如果派人下去调查成本,有什么办法能在最短的时间内搞清楚?
徐晓东:听你的意思,似乎并不是要真正搞什么成本管理。调查的一个原因,是想了解成本总量,既然如此,就不用分细目核算,把总的支出搞清,一查账应该就比较清楚。另一个原因,恐怕是因为担心内部控制缺陷,造成相关员工侵吞企业资产,这个问题就要具体问题具体分析。有什么具体问题吗?
飞燕:有呀,修建厂房时,有人明明买的几万元砂石,结果开了十多万元的票回来。
徐晓东:要了解修建厂房的砂石支出,无非是一查数量,二查单价。单价好查,当地一问就知道。数量,可以通过图纸计算。如混凝土中的砂石,可根据图纸算出混凝土用量,不同标号的混凝土用量,有不同的配合比,砂子石头都是有规定数量的,误差也有一个标准。虽然不是绝对准确,但八九不离十。
飞燕:这个乱开票的人现在已经离开厂了。
徐晓东:那他的事可能不好办了。就得抓好其余的工程部分。这个工程是多久开工,多久结束的?结算没有,结算经过审核没?
飞燕:工程上半年开工,预计今年12月完工。按进度支付工程款。
徐晓东:那还好。一定要按合同,控制付款进度。我们作造价审核时,有时遇到造价审下来只有90%,但工程款已经付了95%,这样就很麻烦了。建议按进度支付不要超过应付款的90%,当然这要以合同为准。
飞燕:究竟付了多少我不清楚。
徐晓东:那要立即把图纸和相关的资料传过来研究。是否进行了招标投?如果进行了就把清单报价发来,如果没有,也要把预算发来。建议实行全过程造价控制,避免上面说的砂石款乱支之类情况发生,为集团管好投资。
另外,你们工程进行监理没有?质量控制得如何?我不知道你们的厂房究竟是什么样的设计,但我可以举个例子供参考。比如,基础中的钢筋混凝土,可能设计为抗渗混凝土,但由于抗渗混凝土比普通混凝土贵二三十元,也许某些人为了省钱而采用了没加抗渗剂的普通混凝土,那样短时间内也没问题。但若干年后,由于地水下腐蚀钢筋,会造成主体结构的重大隐患。
飞燕:具体的工程管理操作模式我不清楚。反正因为对那儿财务情况不了解,于是集团派了会计下去,结果没呆两月就回来了,写了一个不知所云的报告,大家都看不懂,看来看去,只看明白了一点,就是厂里出纳不配合。
徐晓东:厂里出纳不配合,可能有多种原因,但作为一名注册会计师,应当保持专业怀疑。这里面是否存在财务问题?这也说明你们集团的财务管理不力。虽然你们不是法律意义上的集团,但是可以作为集团来管理。一个真正管得好的集团财务,应该是如臂使指,虽然远在天边,却似近在眼前。当然要实现这点,要有专业的水准,要付出很大的努力,不是一两天能解决的。眼前的首要任务,是建立一种管理机制。
飞燕:厂长是老板的亲戚,老板很信任。加强对厂的财务管理,是不是显得不信任厂长?
徐晓东:加强集团对所属企业的财务管理,并不是不信任某个人。
第一,信任企业领导,并不代表每个员工都值得信任,上述的多报砂石支出的事就是最好的例子。第二,企业领导可能很诚信,但是世界是变化的,由于某种预想不到的原因,可能会遇到一些原来认为不会发生的事,这种事可能来自企业内部,也可能来自外部。
在企业规模很小的时候,主要靠人与人之间的信任,但企业发展到一定阶段,则应该以机制为主。有道是,小企业靠经理,大企业靠管理。
建立起规范化的管理,能帮助企业提高效益,因此,对于诚信的领导来说,是会欢迎的。
飞燕:那改进集团财务管理的突破口在哪儿呢?
徐晓东:你说的乱支砂石款就是一个最好的突破口。抓住这个突破口,深入查找管理中存在的漏洞,以此为契机,拉开全面改进集团财务管理的序幕。
飞燕:集团现在效益不错,老板请了总经理,说要搞现代化管理,自己放手,让大家干。但是,总经理的签字权很小。
徐晓东:说明老板并没有真正放手,因为他不放心。他怎么可能放心呢?根本没有一套有效的机制进行监督,所以他不敢放手。现在对总经理、厂长等监督,实质上是老板一个人为主。老板有多少大事要操心,他有多少时间可以来监督他人?为什么不让机制自动运转呢?
飞燕:那么集团应该在财务和法律方面怎么作呢?
徐晓东:我建议,集团可进行法律重组,建立以股权为纽带的真正的企业集团。集团内部要实行集中与分权相结合的管理机制,现在很多集团是相对集中的模式,你们集团则是相对分权的模式。我认为,应根据集团实际情况,合理掌握集中与分权的平衡。总之,要实现管理一个数家企业组成的集团就和管理一个企业一样,轻松自如,游刃有余。
飞燕:如果进行这样的集团重组,需要注意什么呢?
徐晓东:首先,要注意法律和财务同时考虑,有很多人认为,集团重组仅是一个法律事务,以为设计股权结构、签一系列协议就能实现重组。这种想法完全不正确。虽然从公司法的角度来看集团重组当然是一个法律事务,但是,进行重组的根本目的是要实现财务目标,即股东财富最大化。
其次,要作好基础工作。从财务角度讲,要在全面理顺财务管理机制的基础上进行重组。如果老账都没理清,就进行大规模重组,只会越来越乱。从法律角度讲,要设计好公司的章程、内部管理模式等。并且,一定要将法律和财务紧密结合,力争作到基础牢实。
再次,具体操作时,要全面掌握相关的知识。以债转股为例,要掌握其中涉及到的专项审计、专项评估的方法,和工商局可能会遇到的问题,要能在工商局不认可时采用其他方法。再如,要熟悉股权转让的税收知识,及与此相关的股权评估、鉴证报告等,要精通与此相关的税收筹划。
最后,在重组完成后,要能正确处理好相关账务。比如,要能正确编制合并报表,要能统一企业的会计政策或对不同的会计政策进行调整。要能正确处理递延所得税资产和负债、商誉等。最终要让老板看到一套漂亮的财务报表。
飞燕:集团现在效益好,这样改造是否真有必要?
徐晓东:如果觉得效益好,不改似乎也未尝不可,毕竟象你们这样的集团多得很。但如果真想作大作强,那么还是应该改造,不说别的,就说你现在这样连报表都没法合并,因为你们并不是真正的集团。没有合并报表,谁知道你们集团的实力呢?
多报砂石支出虽然对集团的效益来说,是九牛一毛,但这是一个信号,就象起风一样。我们今天在这儿聊天,也是风的流动。
风起于青苹之末,则为大王之风。风起于穷巷之间,则为庶人之风。区别在于所依托的不同。现在集团依托于老板,是否步入发展的新阶段,就看老板是否愿意起大王之风了。

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